PD Singh, CEO do Standard Chartered Bank Índia e Sul da Ásia, discute a atração contínua do programa FCNR(B), a estratégia do banco para mobilizar depósitos da comunidade indiana global e seu foco na gestão de patrimônio e no banco corporativo em um mercado competitivo.

Foto: PD Singh, CEO do Standard Chartered Bank Índia e Sul da Ásia. Foto: Francisco Mascarenhas/Reuters

Com fortes ligações à comunidade ‘Global Indiana’, o braço indiano do credor britânico Standard Chartered Bank está a ver um forte pipeline de depósitos em moeda não estrangeira (bancos) ou FCNR (B) de grandes centros como Hong Kong, Singapura, Nova Jersey e Emirados Árabes Unidos, Índia e Sul da Ásia, disse o Diretor-Geral da Índia e do Sul da Ásia, PD Singh, a Sanda-Face numa entrevista a Subrato-Singh. Bombaim.

O Reserve Bank of India (RBI) anunciou várias medidas para atrair fluxos estrangeiros, incluindo uma janela de câmbio concessional para mobilizar depósitos FCNR (B). Como você vê o impacto dessas medidas?

Temos a experiência de 2013 e, com base no índice, acredito que este projeto deverá ter um bom desempenho.

Uma coisa que vale a pena mencionar é que o RBI demonstrou mais uma vez a sua capacidade de responder rapidamente quando o país exige tais medidas.

O quadro foi concebido de forma a incentivar os bancos, as empresas do sector público (PSUs) e outros participantes a trabalharem em conjunto, não apenas de uma perspectiva comercial, mas também no interesse nacional, para maximizar os fluxos.

Em todas as categorias, depósitos, empréstimos e obrigações FCNR(B), as instituições estão a trabalhar arduamente para utilizar plenamente esta janela.

Estratégia FCNR(B) do Standard Chartered

Qual é a estratégia do Standard Chartered para levantar depósitos FCNR (B)?

O Standard Chartered é o maior banco estrangeiro da Índia em rede de agências. Também temos uma grande franquia internacional.

Devido à nossa presença em muitos países, temos fortes ligações com o que chamamos de comunidade “Índia Global” (índios da diáspora, bem como clientes nacionais com ambições globais).

Nossos principais centros são Hong Kong, Cingapura, Nova Jersey e Emirados Árabes Unidos.

Espera-se que estes mercados sejam a principal fonte de depósitos FCNR (B).

Estamos otimistas e já temos um forte pipeline de depósitos, embora não queira revelar os números.

Quão atraente é o projeto atual em comparação com 2013?

É importante que a estrutura do projeto seja esclarecida e isso está acontecendo agora. Com a dinâmica atual, acredito que o projeto continua razoavelmente atrativo.

Liderança e foco no mercado

Você completou 1 ano no Standard Chartered. Como tem sido a jornada até agora?

O Standard Chartered está na Índia há mais de 165 anos.

É um banco bem estabelecido, com uma marca forte e posição de liderança em diversos negócios.

Temos uma quota de mercado significativa no sector bancário transfronteiriço, somos líderes em serviços geridos e facilitamos mais de 10% dos fluxos de FPI e IDE do país.

Meu foco é construir esses pontos fortes e aumentar nossa participação no mercado em negócios internacionais.

Se olharmos para as transacções marcantes que envolveram empresas indianas que foram para o estrangeiro no ano passado, verificamos que desempenhámos um papel em muitas delas – como consultores de fusões e aquisições, financiadores ou bancos estruturais.

Da mesma forma, para empresas multinacionais que entram na Índia, conduzimos vários Roadshows com foco na Índia em todo o mundo.

Estamos agora a ver resultados tangíveis, com empresas multinacionais a optarem por bancar connosco.

Hoje, cerca de uma em cada quatro empresas multinacionais na Índia possui bancos com Standard Chartered. Outra área de foco importante são os Centros de Competências Globais (GCCs).

Temos assistido a um forte envolvimento com os novos CCG que estão a ser estabelecidos na Índia.

No geral, a minha prioridade é fortalecer a nossa posição nas instituições bancárias e financeiras corporativas, ao mesmo tempo que continuamos a ganhar quota de mercado.

Negócios de varejo e divisão estratégica

Qual é a estratégia para o negócio de varejo?

Nosso foco continua em atender os clientes por meio de uma variedade de produtos e atender a todas as suas necessidades financeiras.

Dessa forma, ampliamos nosso modelo de atendimento especial. Temos 20 Centros Prioritários em nossas filiais e planejamos aumentar esse número para 30.

Esses centros dedicados nos permitem oferecer um serviço excepcional aos nossos clientes prioritários.

Desde que assumiu o comando, você concluiu duas transações importantes – uma envolvendo a venda de títulos de empréstimos pessoais e a outra uma venda de títulos de cartão de crédito…

Sim. Ambas as decisões fazem parte da mesma estratégia.

Queremos construir relacionamentos profundos, multiprodutos e orientados por consultoria com nossos clientes.

Muitos de nossos clientes são proprietários de empresas e profissionais com necessidades complexas de gestão de patrimônio.

Eles também têm necessidades transfronteiriças.

Nosso objetivo é atender clientes que possuem um amplo relacionamento bancário conosco, ao invés de oferecer apenas um produto.

O Standard Chartered decidiu vender o seu negócio de cartões de crédito ao banco central. Os bancos estão fora do mercado? Qual é o status do acordo?

O banco central está fazendo a devida diligência.

Até outubro ou final do ano, deveremos conseguir fechar a transação.

No entanto, não estamos totalmente sem cartões de crédito.

Venderemos 45.000 cartões, mas também manteremos de 150.000 a 250.000 cartões para nossos clientes existentes como parte de nosso relacionamento multiproduto.

Estes são os cartões de identificação que temos e podem ser melhores do que os serviços prestados por outros bancos indianos.

Segmento-alvo e gestão de patrimônio

Qual segmento de mercado o banco visa?

Queremos aumentar a nossa quota de mercado no segmento afluente, segmento empresarial e PME.

Entre os bancos estrangeiros, já ocupamos o segundo lugar no financiamento às PME.

Somos também o maior banco estrangeiro em bancos de riqueza e de varejo.

Em termos de riqueza, além da grande rede de agências, qual a principal diferença?

É um mercado altamente competitivo.

Espera-se que o mercado de auto-riqueza atinja US$ 2,3 trilhões até 2029.

Nosso diferencial inclui a capacidade de projetar produtos com base nas necessidades do cliente e em nossa abordagem.

Nossos gerentes de relacionamento são especialmente treinados em gestão de patrimônio e trazem experiência significativa.

A segunda diferença é a nossa proposta global na Índia e transfronteiriça.

A terceira é a nossa oferta de riqueza através do SC Autograph para clientes bancários privados e de elevado património, incluindo serviços discricionários de gestão de carteiras e outras soluções de investimento.

Também oferecemos acesso a aproximadamente 600 fundos mútuos e um conjunto completo de produtos de investimento.

Acreditamos que oferecemos aos clientes um conjunto completo de produtos, apoiados em elevados padrões éticos.

É aí que instituições como a nossa se separam dos atores menores.

A Índia é um dos cinco principais mercados de riqueza do Standard Chartered em todo o mundo.

Você vê o papel do Standard Chartered limitado à consultoria em fusões e aquisições ou o banco também fornecerá financiamento?

Nós fazemos ambos. Ao longo dos anos, prestamos assessoria em transações e também no financiamento de compras.

Como mencionei anteriormente, estivemos envolvidos na maioria das transações transfronteiriças desde que aderi.

Somos um dos três principais players em consultoria de M&A.

Também financiamos diversas aquisições no ano passado.

Impacto económico e projeções futuras

A crise na Ásia Ocidental já dura quase 4 meses. Como seus clientes são afetados?

A capacidade da Índia para gerir conflitos é melhor do que a de muitos países comparáveis.

A decisão do governo de não afectar os preços da energia para os consumidores retalhistas ajudou a manter o crescimento e a estabilidade.

Isso apoia a viabilidade do negócio a longo prazo.

Existem efeitos de segunda e terceira ordem. Alguns são esperados, enquanto outros ocorrem mais cedo do que o esperado.

Um factor positivo é que os inventários são inicialmente avaliados a preços antigos, pelo que as empresas não enfrentam pressão imediata nas suas finanças.

O impacto será provavelmente mais visível à medida que os stocks forem repostos a custos mais elevados.

No geral, conseguimos gerir bem a fase inicial.

Priorizar a disponibilidade em detrimento do preço desde o início também ajuda.

Isso não quer dizer que as empresas e os seus fornecedores não sejam afetados.

Existem efeitos diretos e indiretos, mas nada que pareça incontrolável ou difícil de recuperar.

Como o Standard Chartered oferece suporte aos clientes durante esse período?

Inicialmente, o principal desafio era perturbar a cadeia de abastecimento.

Como banco internacional, podemos ajudar os clientes a reorientar as suas cadeias de abastecimento e estruturas comerciais para que os seus negócios internacionais não sejam significativamente afetados.

Uma série de transações transfronteiriças, especialmente aquisições por empresas indianas no estrangeiro, continuam inabaláveis.

Algumas transações foram atrasadas alguns meses, mas no geral o impacto foi limitado e muitos negócios foram concluídos com sucesso.

Também apoiamos os clientes na gestão do risco cambial, risco de preços de commodities através das nossas capacidades offshore e necessidades de financiamento, incluindo capital de giro, capital de curto prazo e acesso aos mercados de capitais internacionais.

Acredito que isto fortaleceu a nossa posição como um banco que apoia os seus clientes em diferentes ciclos de mercado.

Embora muitas empresas indianas estejam a investir no estrangeiro, o investimento privado nacional não aumentou significativamente. Qual é o motivo?

Muitas destas aquisições dão às empresas indianas acesso a mercados, tecnologia ou clientes estrangeiros.

As atividades de manufatura muitas vezes permanecem na Índia ou são trazidas de volta para a Índia após a aquisição.

Uma empresa pode adquirir tecnologia, acesso a clientes ou uma marca estabelecida, o que, em última análise, apoia o investimento interno.

Também vemos brotos verdes em investimentos privados aqui

Qual parte viu aqueles brotos verdes?

Estamos vendo isso na fabricação e nos semicondutores.

Alguns investimentos também estão ligados a infraestrutura e armazenamento.

Uma parte importante deste investimento é liderada por empresas multinacionais.